如何管理創新

Gabe Newell (Valve 創辦人) 談經營

許多人都同意創新很重要，是價值產生及知識經濟的基礎。但如何創新一直是創業家及知識工作者的難題。軟體業尤其如此。由於軟體易於複製及擴展，好開發者相較於普通開發者，「產值」差異可能不僅只幾倍或十幾倍，而是百至千倍。如何有效創新因此更是重要。

但創意並不容易管理，藝術家也常給人不守時的印象，且創新本身就隱含著嘗試新作法、及犯錯的過程。但專案或產品開發又常要在有限的預算和時程內完成，因此怎樣兼顧創新及產品開發，在兩者間取得平衡，一直是難解的題目。

最近碰巧讀到一篇 Valve (做出 Half-life、Portal、及 Stream 平台的遊戲公司) 當初設計 Half-life 的故事 。裡面可看出一般公認最難的遊戲設計、是怎樣透過一套當時 (1998 年) 創新的工作流程，最終做出銷售數百萬套、且得了超過 50 多項獎的遊戲。

Valve 這家公司 1996 年由兩位前微軟員工成立，是家刻意營造讓工作者有最大創作空間及自由的公司，而 Half-life 是他們的第一款作品。當第一版 Half-life 花了一年快完成時，這批懷著理想的開發者卻發現並不好玩。雖然該有的都有，卻不是傑作。怎麼辦呢？

常見的作法是：再多做幾個月，把一些大問題修完後再延後發行。但結果也頗可預期: 做出一款該有的都有，卻也無特殊亮眼之處的普通遊戲。

因為 Valve 是家獨立、自資的公司，不需面對發行商的時程壓力，因此做了「重做」的大膽決定。他們先召募一小群人完成一款展示關卡。不論多荒唐或天馬行空的好主意，都重新考慮，一切以替玩家的感受為主要考量，但每個 idea 也必須是幾天內即可實作並測試的內容。

一個月後，這個給公司全體員工的 prototype，獲得大家的好評。大家都同意「這才是我們想做的 game」，並以此關卡的風格理念做為整個產品的設計依據。之後的工作，就是怎樣把這個關卡再放大 100 倍，充實細部內容。

但要怎樣實踐呢？他們因此從公司各部門中，成立一個跨部門的小組，並遵循幾個準則：

1. 所有構想都有專人用文字或圖示方式記下來，之後再找出能一起呈現的方式。
2. 若某個 idea 大家夠喜歡, 就想辦法用最簡約的方式實作出來; 太久才能實現的 idea 都刪除, 力求短期內即可被做出來並試玩;
3. 參與成員都要能實作，或至少有能力把想法落實, 避免提意見的人無法實現該想法。
4. 雖然這是一款遊戲 project，但成員選擇上，主成員以有產品開發經驗者為優先 (未必是遊戲產品)，以期有產品導向的設計模式。

這個過程，稱之為 Cabal (秘謀組)。除了主要的Cabal team 負責主設計外，後來針對特定問題亦可能有 mini-Cabal teams。不過基本原理都類似：有特定任務要達成，集跨部門的專家，以產品導向 (而非技術導向) 思考來設計。

Cabal team 工作方式通常是一週四天，每天連續 6 小時，之後一天就結束。之所以只有 6 小時，是因為這種討論及工作模式通常很激烈，6 小時後除了簡單收收信外大概也無法做其它事了。會議中，至少一位負責文字記錄，一位負責把設計構想圖示化。

這樣的設計過程是頗「有機」的，且未必一開始設計輪廓就清楚，而是過程中慢慢浮現的。後來的作法常是，大家把喜歡的想法都先寫下來，再找出一個合理的方式把這些想法都一起呈現出來。有時一個好想法，會因不知怎樣放入才有一致性，而只能先記在紙上數周。有時一個新穎的技術，雖然一開始看來很棒，後來卻發現和整體設計無法一致呈現，而要捨棄。

Cabal 設計出的文件，在開發過程中也遵循幾個作法：

1. 避免一次性的技術研發。因為研發通常耗時且易 delay，因此盡量善用現有技術，或只開發有多次利用性的技術為主。
2. 每階段的開發都找外部的測試玩家，在不告知玩法的情況下，從旁觀察玩家反應，並根據回饋改善產品。

透過 Cabal，最終產生一份 200 頁的設計文件，含括設計的各面向。一年後，Half-life 這個game 被做出來了，且第一年內就銷售百萬套 (至 2008 年底超過930萬套)，也得遍無數獎項。而其技術底層，後來又成了另一款熱門遊戲 Counter-Stirke (CS) 的基礎。

Valve 這家公司，則繼續以其「無老闆式管理」，推出其它創新的遊戲及平台服務，成為同時具備開發及發行商角色的遊戲界一霸。

Valve 的模式可給我們許多啟發，不過其中最重要及鮮明的 lesson 或許是：創意及人才的確是可被管理的，且有跡可尋。但可能是一種大家還不熟悉的管理方式。一種「放手」的管理，也是一種基於人性、尊重、及teamwork的管理。