譯文：Valve: 我怎麼來，它是怎樣的公司，及我在做甚麼 (Michael Abrash)

左至右分別是: Michael Abrash, Palmer Luckey (Oculus 共同創辦人), Gabe Newell (Valve 共同創辦人) 2012 年相片

前言：今年 (2016) 被稱為 VR 元年，同時有 Oculus, HTC, Samsung 發表 VR 產品。其中一位幕後推手 MichaelAbrash 早在 2012 年剛去 Valve 這家遊戲公司開始研究「穿戴式計算」(wearable computing) 時，就為整件事鋪路了。

Michael 在 2014年被 John Carmack 邀去 Oculus 擔任 Chief Scientist。而 HTC 後來也和 Valve 合作推出 HTC Vive。Michael 對 VR 革命的影響不可謂不大。從這篇4年前的blog就可看出些端倪。4 年前剛讀到時就想翻譯，讓更多人能了解科技發展背後的脈絡及精神。不過後來兩個孩子先後出生。現在終於有機會完整翻完，和大家分享。

原文: Valve: How I Got Here, What It’s Like, and What I’m Doing

http://blogs.valvesoftware.com/abrash/valve-how-i-got-here-what-its-like-and-what-im-doing-2/

by Michael Abrash

一切都要從《潰雪》 (Snow Crash) 開始說起。

如果我從未讀過這本書並愛上「超世界」 (Metaverse) 的概念。如果我沒意識到網路 3D 世界即將發生。如果我沒升起我可以實現它的念頭。更重要的是，我想把它做出來，我絕不會踏上最後來到 Valve 的這條路上。

1994 年我在微軟已工作了兩年。那年某個傍晚，當我帶女兒正在Sammamish 大道的「小教授書店」看書時，剛好看到架上的《潰雪》。我拿起來開始讀，決定買下來，後來一晚就啃完它。我當時就開始想，我應該知道怎樣實現裡面 80% 的內容，而我非常渴望做這件事，可能是自我接觸電腦以來，最想做的事了。我一輩子都在讀科幻小說，而這完全是實現科幻小說的大好機會。所以我開始試著在微軟內進行一個網路 3D 引擎的計劃。

差不多那時候，我意識到我大概無法在公司內做這件事。當時Id Software 的John Carmack 剛完成「毀滅戰士」 (Doom) ，也恰好來西雅圖看媽媽，我們就到「泰廚」(Thai Chef) 晚餐。我和 John 只見過一次，但他早年學程式時，透過我寫的PC 圖學文章認識我。我們幾年前亦在 M&T BBS 上交換過一些po文。我們上次碰面時，他令我驚訝的問我是否想來 Id 工作。當時我說「不」，因為我們正準備讓 Windows NT 上市，而微軟也給我優渥的股票選擇權。我知道這次他會再問，我也知道我會再拒絕他，因為我陷在微軟更深了，也有更多的股票選擇權。不過 John 頭兩小時都未提及此事。他只談著在 Internet 上持續運作的遊戲伺服器，人們如何自己建立放在自己伺服器上的關卡，也談到怎樣有機會串聯這些伺服器，讓玩家可以從一台移到另一台，而過程中擴大這個虛擬世界的規模。我意識到他談的其實就是「超世界」-- 雖然不如 Neal (譯按: 《潰雪》作者 Neal Stephenson) 描述的亮麗，但是，令人驚訝且無法置信的，他提的構想是可行的。當他最終問我是否願意來 Id 時，我意識到我不可能錯過這個讓未來實現的機會。

和 John 共事有點像「駭客任務」的劇情：Neo 的腦袋載入一個又一個的功夫招數。我一次次傍晚，疲憊而步履蹣跚的離開 Id 在 Mesquite Black Cube 辦公室的停車場，之後再開半小時的車回 Plano 的家。因為試著跟上 John 的速度，構思出整套新的程式世界 – 3D、Internet 主從式 (client-server) 連線架構、玩家模組 (mods)、劇本編譯 (scripting)、一切的一切，是如此讓人震撼，而我們是當時僅有的兩位程式設計師。一切都以光速進行著，一點停下來消化的時間都沒有 ── 「雷神之鎚」(Quake) 在我到後 16 個月就出品了。一切都非常的值得 ── 我不僅成為一位更好的程式設計師，「雷神之鎚」也成為一款經典遊戲。雖然老實說，並非有史來最好的遊戲，但它的的確確在技術上做了重大突破 (要說明的是，John 是主要的創新者及推手)。它後來也催生整個新的遊戲類型及玩家社群，一直到今天仍是如此。舉例來說，當我開始在 Valve 工作，我發現一堆人的職業生涯，都是從做「雷神之鎚」的玩家模組 (mod) ，或參與「雷神之鎚」引擎延伸的遊戲製作開始的。某種角度來說，我也替自己創造了 15 年後，未來的工作。

1996 年 Mike Harrington 和 Gabe Newell 來 Id拜訪，當時兩人正準備離開微軟創辦 Valve，並希望取得「雷神之鎚」的原始碼授權來做第一款遊戲。當時 Id 沒人對授權特別的興趣，甚至連聊聊的意願都不大有。不過過去我在微軟就認識 Mike 和 Gabe (事實上，Mike 在早年我剛開始接微軟的案時，曾撈過界大力幫我 – 若非他的幫助，我頗懷疑當年能否在微軟生存 – 所以某方面來說，那是這個故事真正的起源)。所以我就跳進去協助他們取得授權。事後證明這對所有人來說都是很好的事：Id 從授權賺了很多錢，Valve 透由這原始碼做了《戰慄時空》(Half-Life) – 不過我個人倒沒得到什麼好處 (除了很長期來說)，因為沒多久我就決定離開 Id。我當時的計畫是回到微軟，但 Mike 和 Gabe 問我是否願加入 Valve 成為第三位創辦人。久思後，我覺得我在小遊戲公司已體驗夠了，所以加入了微軟的「自然語言組」(Natural Language Group)。我也花了一兩年不錯的時光學習自然語言，直到我發現這大概不是我有生之年可解決的問題。

回微軟大概不是我做過最好的決定，但故事也還沒結束。Valve 看事情的角度很長遠，幾年下來Valve 許多人都和我保持連絡，每隔一陣，某人就會問我是否準備好要加入他們。十四年後 (我剛有說 Valve 眼光長遠嗎?)，我在 Intel 的 Larrabee 工作告一段落。我知道 Valve 在做些很酷的遊戲，也非常成功，我也認識那邊不少我喜歡也尊敬的人，這就足以讓我一試了。所以在對它的文化或組織幾乎一無所知下，我就來了，預期應該和過去的工作差不多。

我完全被嚇到了。

Valve 與眾不同

過去 30 年我在許多公司工作過，也待過很多不同的環境。我曾當過程式顧問，也替雜誌寫作並出過書。我曾獨立工作也和夥伴共事過，待過不同的遊戲公司。我做過作業系統、驅動程式、軔體、自然語言分析、遊樂器、及處理器設計。我曾在不同的新創公司擔任顧問或工作，軟硬體都有。我曾在微軟工作，待過 Id，也在 RAD Game Tools 工作。這些經驗都很有趣，讓我學到很多，其中一些令人全然驚豔。簡單說，我算在技術領域夠見多識廣的。科技能提供的各種面向，我大概都見識過。

Valve 與眾不同。

Gabe 是這樣形容的：當他 90 年代初還在微軟時，他曾籌劃一個市調以了解使用者的 PC 上究竟裝些什麼。安裝第二多的是 Windows。

第一多是 Id 的「毀滅戰士」。

當一個在美國德州 Mesquite這種小地方，10 來位 20 歲小夥子做的遊戲，安裝數超越世界最大軟體公司的產品時，就表示生產力已發生根本的質變。當他檢視著組織發展史時，他發現階層式組織是為了軍事目的而設計的：讓 1,000 位士兵名正言順的爬過一座山，好被敵人射下來。工業革命後，階層式組織依然是個好模式，因為主要目的是把每個人當成一個模組，持續的，一遍遍的做重覆的事。

「毀滅戰士」的成功告訴我們時代已不同了。現在重複同件事第二遍的價值很低：創造性工作的所有的價值，幾乎都在第一次就發生。一旦「毀滅戰士」上市，上千位程式或美術都能做出類似的東西 (許多也的確做了)。但沒有任何一個還能產生類似的影響。同樣的，如果你是寫程式的，你大概完全有能力開發一套臉書或 Google 引擎，Twitter 或瀏覽器。你也大概能做出「俄羅斯方塊 (Tetris)」、「憤怒鳥 (Angry Birds)」、「Words with Friends」或「農場鄉村 (Farmville)」幾百個成功遊戲任一款的再製品。但這創造的價值很少，而這就是重點：在網路時代，軟體有近於零的複製成本及大量的網路效應，所以先行者有能獨大的正向循環。

如果產品大多數的價值發生在開始的創作，那為了不斷產出同樣東西的階層式組織，就沒有特別優勢了。重要的是能成為第一個推出者，且能透過一系列持續的創新，將你的產品置入一個正向的回饋循環。階層式管理對這毫無幫助，因為最頂端的人會成為創新的瓶頸。沒甚麼理由可以預期他們在創造和現有產品有顯著差別的新產品上，有什麼特別的創意，事實上恰恰相反。所以 Valve 被設計成一個能吸引這些開創第一步人才的公司，讓他們去發揮，也讓他們願意留下。也因此，Valve 沒有任何正式的管理階層或階級制度。

現在，讓我們來說實話：內心深處你應該不相信我最後那句話。至少我第一次聽到時就不信。一個300人的公司怎麼可能沒有管理階層？我的觀察是新進人員大概要六個月才能完全接受沒人會告訴他們該做什麼，沒有管理者會評鑑他們，也沒有所謂的升遷，職稱，甚至固定的身份 (雖然的確有基於同儕評鑑及你對公司創造的價值，而決定的優渥加薪和分紅)。這是員工本身的責任，也只有自己能負責，來規劃公司最重要的資產：自己的時間 -- 透過釐清自己做什麼對公司最有價值，然後去做。如果某人決定做不同的事，不需說服任何人，只要把桌子移到新團隊就可以開始工作了 (每個桌子下都有滾輪，而電腦就連在桌上)。(當然也要選個適當的時機，並和兩邊的團隊協調好。不過這是常識，不是規則，也沒有任何實施的強制性)。每個團隊成員都是獨立的貢獻者，透過程式、美術、關卡設計、音樂等等來貢獻己力，包括團隊領袖也是。沒有一個專責或純粹的管理者、架構師、或設計師的角色。公司的任何部分都可隨時改變方向，因為沒有經理會來保護自己的人或領土，也不需要計畫組織重整，或協調預算。有些事創辦人 Gabe 非常希望公司去做也並沒發生，因為沒人自願要做。

最難相信的是對人信任的程度。信任到處都是。所有 Valve 的程式碼都可被任何人透過 Perforce 來看，而 Valve 的任何人都可取得或修改任何東西。任何人都可隨時開始他們覺得該做的事; Steam Workshop 是最近的實例，公司對所有員工都是透明的。不像很多組織，Valve 並不為員工預先設立組織壁壘，它只是相信他們，然後不去煩員工，讓他們可以創造價值。

但要澄清一下，Valve 並非魔術般的拒絕開發或發行產品。我們都是人類，所以團隊有時也會為該做什麼或如何做而爭論 (有時很熱血激昂的)。不過人們都很尊重彼此，最終也會得到可運作的共識。產品快上市前也會有壓力及更嚴謹的流程，特別是遊樂器的認證常有些很硬的 deadline (但感謝 Steam，PC 上市的時間就較有彈性)。有時人們或團隊也會明顯陷入一些錯路，這時就要透過同輩來指出並協助他們回來。

而且，也別以為大家是每天隨機進來做任何他們想做的事。若一個程式決定到某空房去揮動草帽，這當然不是 ok 的。(雖然若他們是想做讓人製作並販賣虛擬草帽的小工具，這就沒問題)。人們對專案有所承諾，而專案是自我組織的。雖然的確也有組長 (leads)，但他們是透過非制式的共識產生的，而這也不會帶來額外的錢或名聲，通常也是暫時的：一個組長到下個專案可能就恢復為個人貢獻者。除了大家覺得讓他們做協調對專案有幫助外，組長沒有任何額外的權威或權力。每個專案都自己的測試或程式碼提交 (check-in) 規則，多常開會 (一般來說不常)，及目標為何、如何實現目標。而每個專案都不同。

很難相信這能運作，但它的確可以。我的理解是很大一部份像是演化：混亂，且有很多一般公司沒有的低效率，但最終有非常出色的成果：一些階層式管理下永遠看不到的產出。Valve做出的遊戲說明了一切，而 Steam 的成功也是一例 (Steam 也沒有正規的管理)。Valve 一長串的成功，很多都是真正具有開拓性的，證明創造性人才是成功關鍵強而有力的證據。而 Valve 在這群人周圍建立的組織型態也相當的成功。

而且，幾乎就定義來說，對適當的創造性人才來說，這是非常好的工作環境。

我在做什麼？

所以，我的個人經驗呢?

如先前說的，我剛來時對 Valve 所知甚少，接觸後才發現公司一點都不像我想的那樣。原本我預期會被指派相當多的技術工作，例如 Source 引擎內的可視性判斷 (visibility determination)，或者 DotA2 中霧的計算 (我的確有做一點工，但是個小插曲，之後也許會再介紹這個有趣的優化)。

我得到的建議卻是去看看一些他們覺得我可能感興趣的領域，而全無任何直接指示。我得到最像指示的是當 Source 團隊在處理 Portal 2 的效能優化時，因為我過去做過許多優化，所以和 Jay Stelly 提出也許我能參與時，Jay 說：「是啊，你可以做這個，不過我們還是會上市」。幾次類似討論後，我意識到他的意思是：我該認真思考這是否是我能做的最有價值的事。已經有很多人在做了，較有意義的因此是思考有哪些高價值但沒人做的事我可以做。這段思考，及和公司同仁一連串的討論，讓我開啟另一種思考，最終帶我到一個令人驚訝的領域：「穿戴式計算」 (wearable computing)。

所謂「穿戴式計算」，我指是電腦產生的圖像和現實能無縫的呈現眼前的行動計算；沒有另一個要握在手中的獨立顯示器 (想像「魔鬼終結者」的視野)。整體的大趨勢隨著我們已從桌機到膝上型到筆電到平板，基本上運算力將能在更多地方，更多時候出現。合理的終點因此是計算力隨處都是，也隨時都有，也就是「穿戴式計算」。我完全不懷疑 20 年後這就是標準，可能透過眼鏡或隱形眼鏡來實現，但就我所知某種更直接的神經連線。我也很確定這種平台移轉會在 20 年內發生，幾乎很確定 10 年內，但也可能 3~5 年內。因為一些關鍵領域，輸入、運算、電力、裝置大小、輸出等，這些穿戴式計算需要的元件，都令人滿意的在成形中。雖然還是有很多待釐清部分。

當然了，硬體能多有用還是要看上面跑的軟體，而這邊仍有一大塊互相關聯的困難及問題需要解決，以讓這個整合的軟硬體系統運作。例如：穿戴式 UI 該長甚麼樣子，而它要如何和穿戴式輸入互動？電腦該如何知道你在哪及你在看甚麼？當人類的視覺系統看到兩個重疊的影像，一個真實一個虛擬，它會接受哪個而拒絕哪個呢？

而擴增實境 (augmented reality) 怎樣才會有用？若是有用的，怎樣才是它能在近期內，便宜實現的方法？我們需要怎樣的硬體以讓軟體可發展？及更多的問題 -- 不管你往哪邊看，都有些很深且值得研究的挑戰 (我希望近期能再寫些相關文章)；事實上，這讓我想起的 (但觸及層面更大的) 是「雷神之鎚」。當年我們要試著釐清 3D 圖學、主從式網路連線、檔案結構、等等一切，都是從頭開始。的確，我覺得如同「雷神之鎚」一般，這很可能成為一個改變一切的技術反折點。

事實上，這個技術可能是通往《潰雪》的一大步。過去做的還是會回來：事實上，若非因為《潰雪》一開始時將我的職業生涯導向 Id，我現在不會在 Valve 做這些事，Valve 本身甚至可能也不會發生。

當我把這些仔細想過並做些研究後，我的看法是：隨著穿戴式運算發展，Valve 是否該涉入此領域是值得探討的。我把我的看法和許多我在 Valve尊敬的人討論後，共識是探索穿戴式運算是值得做的實驗，但仍需要結構性的執行這個實驗，以致可以明確的判準成功或失敗。這樣不論成敗，我們都能得到些有用資訊。但沒人告訴我該怎麼做，而我也不需要得到官方認可，所以當我取得足夠回饋及想得讓自己夠滿意後，我就直接開始這個計畫了。

想像一下這件事，也想一下你自己現在的工作。這專案幾乎就是一夜發生，而主因是這是我覺得能在Valve 做的最有價值的事，這是多酷的一件事啊？

還是要說清楚，這是研發工作 (R&D)，這階段並不牽涉到任何產品。而短期內應該也不會是個產品，即使未來有這可能。所以，拜託先別亂傳在 E3 展將出現「Steam 眼鏡」。這只是踏進一塊有趣且極有潛力領域的初步探索，其性質像是研究更甚於開發。Valve 的做法是做些實驗並看看我們能學到甚麼。失敗是可以的，只要我們能快速看出失敗，從中學習，並繼續探索，並把所學應用到下個實驗。這過程是非常快速且反覆的，而我們才剛開始。這個探索會走到哪或走多久，還要看我們學到些甚麼，也決定於誰在做這個研究。我們團隊已有些成長，也有個好的起頭，但還是有很多事要做，而我們需要更多聰明的人，很多聰明的人。做硬體的、做軟體的、做韌體的、遊戲的、介面的。就是很棒的程式開發者及問題解決者、工業設計師、機械工程師、電機工程師、系統開發者、電腦視覺的、光學工程師，你想得到的都需要。

也許你。

如果你對穿戴式計算感到興奮，而你的屬性也對，你就是為何我要寫這篇文章的原因了。我們希望你能過來 -- 而你也該想來。把這邊文章再讀一遍看看是否如此。寫封 e-mail 給我，我們可以繼續討論。

就算我的專案無法讓你興奮，你還是該認真思考來 Valve。我們是很棒的遊戲公司，很棒的數位發行平台、也是很棒的社群公司，及更多；我們有各種專案 (我在做穿戴式計算就該給你一點專案廣度的想像)，而也需要各種能力，包括但不限於動畫師、美術師、關卡設計師、音效及音樂人才、作家、網站設計師、資料庫開發者、及各式各樣的程式設計師，研究心理學家、資料探勘及機器學習專家、統計學家、使用者體驗設計師、客戶管理者、開發者關係專員、各種的硬體工程師，及更多。如果你是第一等的經濟學家，請一定要來看看。你有 4,000 萬使用者的測試環境，而我保證你絕不會感到無聊!

若 Valve 聽來有趣而你也覺得適合自己 (未來我會再寫一篇 Valve 雇人時在找甚麼)，那就別用走的，跑來聯絡我們吧! (http://www.valvesoftware.com/jobs/job_postings.html)

我們等不及要和你聊聊了!

「意門」是為了自由

 
5 年多前開始籌辦「意門科技」時，想法很單純：希望「虛擬世界」能普及，人人都可使用。也希望建立一個更人性化的科技公司：一個能彼此尊重、及自由工作的環境。一路走來，雖離真正實現還有段路，卻很高興還在這條路上。

「意門」為何要存在? 為何世上眾多公司中，需要多這一家?

這個問題從創業前至今，都是我不斷在思考的。四年前，我們擬出的使命是「創造自由」：「意門」是為了「自由」而存在。但何謂「自由」？

昨晚因挑戰新的作息，21:30 睡，04:00 即醒。對這個目標有些更深的體會，也想總結一下「意門」實踐「自由」的幾個不同面向：

1. 居住的自由

工作一直是人類的重要活動之一，也很可能是我們花最多時間的事。它不只提供生活所需，也提供我們自我認同、價值及存在感。也因此，許多人花很多時間在工作上。這現象沒有因科技或文明的發展而改變。工作品質能否不降低生活品質，也因此成為重要課題。

對很多人而言，為了工作所需，必須和家人分離。從長時間的通勤，到因工作而分居兩地，在今日社會時有所聞。但陪伴家人共同生活，不論對夫妻或親子關係來說，都是學習成長的要件。很多人因此住在工作地點附近，但也導致都市發達的壅塞及房物價高漲等現象。

我們相信另一種可能性存在：因為知識工作的出現，想陪親友的人不再需要為了工作，而搬牽至遠處：居住地可以是自由選擇的，而親屬間的陪伴也是不須犧牲的。我們應該要能在世界各地都「住適合的地方、作歡喜的工作」。

意門從一開始就實踐遠距的工作模式。五年來已慢慢摸索出一套方法，能在遠距下透過科技來有效工作。實體的碰面、討論、感情交流仍很重要，我們也非倡導實體該被取代。但我們相信：工作地點可以不再受空間限制，家人也不該因工作而要分開生活。

2. 創造的自由

意門的另一個信念，是人該去做自己「歡喜的工作」。「歡喜」有多個次第：自己感興趣的、能有所發揮的、到深具意義感的。雖然賺錢一直是多數人工作的目的。但我們相信，物質文明的進步讓我們對工作的需求將不僅止於「溫飽」，「有意義的工作」會是下個重要課題。

何謂「有意義的工作」？這個問題不易回答，且因人而異。我們也不期待去提供答案。但我們期待的是：提供一個適當的環境，讓成員有時間和空間，去思考、探索、找尋屬於自己的答案。這代表在工作上，要有一定的自主及自由度，也就是一種「創造的自由」。

「尋找」，和抄、背答案相比，要花更多的時間。因此會有過程中的試誤、學習、調整及反思。但這是我們願意鼓勵及投資的。因為找到一份自己願去承擔並投入的工作，本身就是很有意義的事。長期來看，這甚至是一個人的職業生涯中，最重要的一件事。

因為，沒有人想在臨終時，突然發現自己花大半輩子投入的事業，最後只換得一些帶也帶不走，留也沒人要的物資或虛名。我們都希望自己的一生是有價值、沒有白過的。因此，「有意義的工作」絕對是值得去尋找的事。而這過程中的探索、學習、嘗試，也是該被鼓勵的。

我們很幸運在五年來的跌撞和摸索中，遇到很多良師益友，也找到了真正走過，也願意指導我們的導師。他們曾經走過這條路，也願意帶領我們去發掘深具意義的工作目標及內容。這也許是「意門」目前為止，做到最有價值的一件事。

3. 財務的自由

「意門」除了期許自己成為優秀的科技公司，有透由技術去幫助世界的「商業任務」外，同時也身負一個「社會任務」：讓世上更多的人，達到財務自由、自主的狀態。

「錢」或「財富」的缺乏，常常是一個人失去自由的原因。若為了「錢」工作，可能要被迫去接受不佳的工作環境，或個人意願不高，甚或不認同的工作。但若可在「不缺錢」的狀態下去選工作，那找到並從事對個人有意義工作的機率，應可提高。

意門從成立之初，就有「不開除」的政策：成員不會因任何工作表現上的問題，被要求離開。甚至，我們希望做到任何人進來後，不論其工作表現如何，都有終生的，基本的收入保障。若表現不佳，我們會協助改善、並調整工作內容，但不會請你離開。

這也是一些經濟學家、思想家所提倡的「基本收入」(Basic Income)概念：不論你的身份地位、或任何主客觀狀況，只要是一份子就有的保障。如同受教權、投票權一樣，經濟上的基本保障，也該是人權的一部分。

基本收入的一個意義是提供「免於恐懼」的自由，不致因家庭因素 (如照顧小孩) 或意外，失去生活保障 。如此，大家可更無畏的去選擇工作內容。我們相信，只有工作和個人核心價值一致，使人願意全心投入時，才是最令人滿足、有價值感的工作，也才會有最好的表現。

雖然「基本收入」有這些深遠影響，我們也希望它能普及。但透由政府實現可能還要等待，因此我們願意開始進行這項實驗。當然基本保障不表示只有基本收入，成員的收入仍會因專案的參與及獲利程度而增加。只要有能力創造出成功的產品或服務，都可得到很好的回饋。

真正的自由，應該是「自利利他」的自由，是能讓自己和他人都得到快樂的。因此我們談的自由，不是「放逸、放縱的」自由，而較像孔子七十歲時的「從心所欲，不踰矩」。放逸的自由雖暫時有感官慾望的滿足，長期卻會造成自他身心的傷害，反而造成終極的不自由。

達賴喇嘛尊者曾提過他的觀察：

「人類，為了賺錢，他犧牲健康。為了修復身體，他犧牲錢財。然後，因擔心未來，他無法享受現在。就這樣，他無法活在當下。活著時，他忘了生命是短暫的。死時，他才發現他未曾好好地活著。」

多數時候，我們因種種的限制及煩惱，無法自由自在的生活或享受生命的喜悅。透過實踐創造自由，我們希望意門能讓更多人得到居住的自由、創造的自由、及財務的自由。若更多人是自由的，相信這個世界會更趨祥和及富足。願大家都能早日得到「真正的自由」！

如何管理創新

Gabe Newell (Valve 創辦人) 談經營

許多人都同意創新很重要，是價值產生及知識經濟的基礎。但如何創新一直是創業家及知識工作者的難題。軟體業尤其如此。由於軟體易於複製及擴展，好開發者相較於普通開發者，「產值」差異可能不僅只幾倍或十幾倍，而是百至千倍。如何有效創新因此更是重要。

但創意並不容易管理，藝術家也常給人不守時的印象，且創新本身就隱含著嘗試新作法、及犯錯的過程。但專案或產品開發又常要在有限的預算和時程內完成，因此怎樣兼顧創新及產品開發，在兩者間取得平衡，一直是難解的題目。

最近碰巧讀到一篇 Valve (做出 Half-life、Portal、及 Stream 平台的遊戲公司) 當初設計 Half-life 的故事 。裡面可看出一般公認最難的遊戲設計、是怎樣透過一套當時 (1998 年) 創新的工作流程，最終做出銷售數百萬套、且得了超過 50 多項獎的遊戲。

Valve 這家公司 1996 年由兩位前微軟員工成立，是家刻意營造讓工作者有最大創作空間及自由的公司，而 Half-life 是他們的第一款作品。當第一版 Half-life 花了一年快完成時，這批懷著理想的開發者卻發現並不好玩。雖然該有的都有，卻不是傑作。怎麼辦呢？

常見的作法是：再多做幾個月，把一些大問題修完後再延後發行。但結果也頗可預期: 做出一款該有的都有，卻也無特殊亮眼之處的普通遊戲。

因為 Valve 是家獨立、自資的公司，不需面對發行商的時程壓力，因此做了「重做」的大膽決定。他們先召募一小群人完成一款展示關卡。不論多荒唐或天馬行空的好主意，都重新考慮，一切以替玩家的感受為主要考量，但每個 idea 也必須是幾天內即可實作並測試的內容。

一個月後，這個給公司全體員工的 prototype，獲得大家的好評。大家都同意「這才是我們想做的 game」，並以此關卡的風格理念做為整個產品的設計依據。之後的工作，就是怎樣把這個關卡再放大 100 倍，充實細部內容。

但要怎樣實踐呢？他們因此從公司各部門中，成立一個跨部門的小組，並遵循幾個準則：

1. 所有構想都有專人用文字或圖示方式記下來，之後再找出能一起呈現的方式。
2. 若某個 idea 大家夠喜歡, 就想辦法用最簡約的方式實作出來; 太久才能實現的 idea 都刪除, 力求短期內即可被做出來並試玩;
3. 參與成員都要能實作，或至少有能力把想法落實, 避免提意見的人無法實現該想法。
4. 雖然這是一款遊戲 project，但成員選擇上，主成員以有產品開發經驗者為優先 (未必是遊戲產品)，以期有產品導向的設計模式。

這個過程，稱之為 Cabal (秘謀組)。除了主要的Cabal team 負責主設計外，後來針對特定問題亦可能有 mini-Cabal teams。不過基本原理都類似：有特定任務要達成，集跨部門的專家，以產品導向 (而非技術導向) 思考來設計。

Cabal team 工作方式通常是一週四天，每天連續 6 小時，之後一天就結束。之所以只有 6 小時，是因為這種討論及工作模式通常很激烈，6 小時後除了簡單收收信外大概也無法做其它事了。會議中，至少一位負責文字記錄，一位負責把設計構想圖示化。

這樣的設計過程是頗「有機」的，且未必一開始設計輪廓就清楚，而是過程中慢慢浮現的。後來的作法常是，大家把喜歡的想法都先寫下來，再找出一個合理的方式把這些想法都一起呈現出來。有時一個好想法，會因不知怎樣放入才有一致性，而只能先記在紙上數周。有時一個新穎的技術，雖然一開始看來很棒，後來卻發現和整體設計無法一致呈現，而要捨棄。

Cabal 設計出的文件，在開發過程中也遵循幾個作法：

1. 避免一次性的技術研發。因為研發通常耗時且易 delay，因此盡量善用現有技術，或只開發有多次利用性的技術為主。
2. 每階段的開發都找外部的測試玩家，在不告知玩法的情況下，從旁觀察玩家反應，並根據回饋改善產品。

透過 Cabal，最終產生一份 200 頁的設計文件，含括設計的各面向。一年後，Half-life 這個game 被做出來了，且第一年內就銷售百萬套 (至 2008 年底超過930萬套)，也得遍無數獎項。而其技術底層，後來又成了另一款熱門遊戲 Counter-Stirke (CS) 的基礎。

Valve 這家公司，則繼續以其「無老闆式管理」，推出其它創新的遊戲及平台服務，成為同時具備開發及發行商角色的遊戲界一霸。

Valve 的模式可給我們許多啟發，不過其中最重要及鮮明的 lesson 或許是：創意及人才的確是可被管理的，且有跡可尋。但可能是一種大家還不熟悉的管理方式。一種「放手」的管理，也是一種基於人性、尊重、及teamwork的管理。

關於WebSummit及創業

去年 (2013) 10 月初，意門團隊及友人 Richard Lin 一起去了趟愛爾蘭都伯林 (Dublin) 參加WebSummit (今年改稱 The Summit)。回來後因諸事勞碌，遲至現在才有機會和大家分享一下內容。

先說一下 WebSummit 為何特別？

第一是，雖然2010 年才開始，但去年原本預期 6,000 人來，最後卻來了 10,000 多人，包括 900 多家新創企業 (startups)。以人數來說，這算相當大 (歐洲最大) 的相關活動，規模類似美國另個知名活動 SxSW。

第二是參加者都非泛泛之輩。舉例來說，一些知名公司的創辦人都曾與會，或多次參加 (Skype、Dropbox、Twitter、Netflix、Evernote、Kaspersky、Rackspace...)。科技界一些高影響力人物亦會來，如從 Motorola 轉做Cisco CTO 的Padmasree Warrior、因熱心公益曾和 Bill Gates 夫妻同列時代雜誌封面的 U2 主唱 Bono、及PayPal 共同創辦人ElonMusk (他亦創辦了電動車公司 Tesla 及太空梭公司 SpaceX，介紹他的出場詞是：「目前成功將人類帶入太空的有：U.S., Russia, China, and Elon Musk!」)。一些主要科技公司及創投也來尋找新技術或合作對象 (如Google、Microsoft、Facebook、Goldman Sachs.. 等)。西方各大主流媒體也都沒缺席 (Forbes, Wall Street Journal, Wired, VentureBeat..)。去年 WebSummit 亦邀到愛爾蘭的總理來和 Elon Musk 對談。

第三是內容相當多元，只要是網創圈的人，幾乎都可找到感興趣的部分參加。以 2013 年來說，短短 2 天的活動，同時進行的除了五場不同主題的演講外 (分為Main, Digital Marketing, Developer, Cloud, Library Stage)，還同時舉辦類似創業競賽的 Pitch (全球 200 團隊中選出數十個決賽團隊，第一名可得到台幣千萬以上的創投資金)、展覽及媒合的攤位 Start 及 Alpha (Start 為已營運上軌道的公司，Alpha 則為還在發展模式及市場的新創團隊)、免費品嘗愛爾蘭全國美食的 FoodSummit、及讓眾人晚上進一步聯誼的 NightSummit。講廳則從50人座談式的小圖書館，到容納上千人的主講場都有。

可能有人會好奇，為何 WebSummit 有這樣的吸引力？這要從它的起源說起。

WebSummit 是一位愛爾蘭人 Paddy Cosgrave 在 2010 年發起的活動。他過去亦有幾次創業經驗。不過在收尾某個事業，尋找新方向時，和讀大學的妹妹聊天。意氣風發的妹妹因剛就任兩、三百人的學生會長，提出想邀些網創名人來和學生聊聊的想法。

剛聽到時他覺得頗 crazy，因為這些大人物怎會有空呢？不過後來轉念一想，也許他們會有興趣。此外，雖說大家平常在各自的創業圈內或許活動良好，但這些不同圈子彼此也少交流。若能在輕鬆、非正式的場合偶而做些私下交流，應該也不錯。

就抱著「幫助學生」及「促進交流」的想法，他開始一個人寫起 e-mail 及打電話。一開始邀到的是 Wikipedia 創辦人 Jimmy Wales, WordPress 創辦人 Matt Mullenweg, Craigslist創辦人 Craig Newmark, 美國創投始祖 Draper 家族第三代 Tim Draper 等人。而 2010 年二月， Paddy 已邀到歐洲各地約 25 位創業家，齊聚在 Dublin 聚會、交流。

當年 10 月份，當這些創業家/投資者把自己認識的人脈再帶進來時，第一屆的活動 (當時稱為 founde.rs)，就從 450 人開始，持續成長起來了。一個令人感到 impressive 的數字是，從 2010 年來，參加人數從 450 成長為 1570, 3903, 及10242，幾乎是指數型的成長。

我們是去年去 WebSummit 900 多家 startup 中，台灣去的唯一一家。可能是因地處歐洲，在台灣知名度亦還不高，所以我們成了少數有去 WebSummit 的亞洲團隊。

參加的緣起也頗特別。主要是某天我在臉書看到一則看似廣告的貼文，說要徵 10 組台灣創業團隊免費參加 WebSummit 展。點進去發現許多知名創辦人原來都去過，當下就先報名。主辦單位反應也快，立刻回 e-mail 約時間做簡短的線上 interview。沒多久就選了當天傍晚的時段。

和我對話的是位20來歲年青人。透過 Skype 他簡單的問了幾個問題：簡介一下你的公司及產品、為何你們獨特？為何想來 WebSummit？是否有問題想問？大概就這樣，簡單的家常問題，簡短就結束，似乎只是要確定我們真的有在 startup。

談話時他背後幾位主辦單位的人走來走去，Paddy 也某一次來打招呼。感覺人沒有很多，而工作氣氛輕鬆。

幾天後就收到一封 e-mail 說我們獲選了，當下頗開心的。而詳細內容是，只要付兩人份的票 (共約 400 歐元)，即可有份『Alpha』的展示空間，亦有三人份的門票可使用。

這樣的票價以我過去參加過的各種國際會議來說，算是相當便宜的，而且還有展示空間。他們如何做到這點呢？基本概念是，盡量壓低給新創的『Alpha』團隊的票價，而對已較成熟的『Start』企業算較高的門票。如此即可擴大參與度，卻又讓參與者各盡所能。

一旦報上了，該抱怎樣的心情或心態呢？主辦者 Paddy Cosgrave 覺得關鍵在「準備」。你在會場的每一小時，都該花兩小時來準備。

因我們是第一次參加，事前仍在忙 startup 內部其它事，準備並不充份，但仍是收獲滿滿。簡單說，那是個充滿「正面能量」的聚會，遇到的人都頗樂意交流、分享。交談的重點也都在「我如何協助你」而非「我能得到什麼好處」。

具體參加 WebSummit 的收獲部分，可能要再另文分享。不過回來後在Richard 協助下曾辦過一場WebSummit分享會。有興趣的朋友亦可參考分享會的影片及WebSummit 的相片。

[BLP] 主題講座 #11: Taiwan Startup in Web Summit 2013 (上) 長度: 01:06:09

[BLP] 主題講座 #11: Taiwan Startup in Web Summit 2013 (下) 長度: 01:36:57

WebSummit'13 官版相片

WebSummit'13 Richard 相片

Little Random Acts of Kindness

A couple of days ago my wife and I left the post-delivery maternity center to move back home with our second child “lu”. It's now a good time to record some events around his delivery.

Lu was born on 19 March, more than three weeks ago. I was in Singapore at the time, with the plan to attend an academic conference. However, when I woke at 7am that day, I saw a SMS message from my wife, saying that she broke her water at 4am, and was moving to a local hospital.

I got up immediately to think about what next. I knew for sure I wasn't going to make it to the delivery. Although, I wasn't sure if I should get back as soon as possible. On one hand, my presence probably will help; on the other hand, going back means missing both the delivery and the rest of the trip, which may not be of material help to her at all.

While brushing my teeth and weighing on the options, my roommate at the hostel came out to get himself ready as well.

I hadn't a chance to talk with him yet, being busy in the past couple of days myself. The night before, he was also studying some materials, looking serious. I didn't want to disturb him then.

A brief chat revealed that he was in Singapore for a job interview, and happened to work in similar fields. I told him why I was there, adding: “my wife is about to deliver,” so plans might change.

“Why are you still here?” he exclaimed immediately, and explained: “this is the most important thing now, your wife needs you, and you're still here?"

“You'll regrat for the rest of your life, if you don't go back now”. Years later, when I looked back, I will regret for missing out this moment. All other things, however looking important back then, will fade away, he said.

If he were I, he'd cancel all schedule and get on the next available flight.

“It'll cost just a few hundred bucks for a ticket, and it's money you'll recover soon in your next paycheck. Will you let this stand between you and the most important moment in your life so far?”

He also reasoned: usually people go to business trips to either: 1. do works (to earn money) 2. make some social connections. But both are nothing in an event like this. You can always make up for the lost monetary or social costs, but not for the special moment.

I appreciated his advice greatly, and immediately went to change my flight to the earliest possible (mid-night of the same day). As I still had some time, I decided to go to the conference to explain.

I met some friends and were congratulated. They were all very kind and understanding. However, as I forgot to bring an electricity adapter, I was unable to re-charge my laptop to stay in touch.

I asked one lady behind the organizer's desk whether there were any adapters I could borrow. They apologized for not having it. However, she quickly pointed to another laptop from one of the staff that used an adapter. She said it was okay if I used it for a while.

I got to charge my notebook and subsequently got in touch with my wife on time, and learned about Lulu's birth at 14:08.

At around 10pm, I was at the airport ready to check in. However, I was asked by the security to check-in a small gift from a Singaporean friend, given to me just hours earlier. I didn't know what the content was until then: a liquid lotion for babies that unfortunately exceeded the carry-on limit.

I went back to the check-in counter to seek help. As I took a low-fare JetStar airline, any checked luggage costs an additional fee. The choices I faced were to either pay up a non-trivial amount to check in the gift, or leave it as trash and not carrying it onto the plane.

It was an unexpected decision I had to make.

I was already pondering about paying up, as I didn't want to throw away a friend's goodwill. However, while I was calculating how much it would really cost, the lady behind the counter suddenly said: “check your luggage, you don't have to pay.”

Don't have to pay?

“When the airplane is full, we can check additional luggage for free to avoid the flight being crowded” the lady explained, without changing expressions on her face. “But this is only because the airplane is now full.”

I was thanking her in both words and heart, though she still acted very professionally.

On my flight back, I looked back at the various “accidents” that had allowed my return trip to be as smooth as it was, they were all “random acts of kindness.”

Without my roommate's reminder, it might take more time before reaching (hopefully) the same conclusion. Without the organizing lady's intentional help, it might have taken a bit more effort to contact my wife. Without the airline lady's quick wit, I could be facing the dilemma of “how worthy is a friend's gift?”

These were all random acts of kindness, that even the person who bestow them might not have been aware of how much impact it'll make on the person receiving it, given the particular circumstance.

Given my circumstance that day, I'll be forever grateful to these people, as they'll be part of my memories of how I decided to go back early to see my wife and our newborn boy.

This serves as a good reminder for us to be kind. We may never know just when, when a little random act of kindness can mean so much to a stranger.

關於交棒及提早退休

自從去年接觸「錢鬍先生」提早退休的概念並深受吸引後，我立下 35 歲要退休的目標。

昨天度過 35 歲生日，發現雖已達到可「個人退休」狀態，離「家庭退休」仍待努力。不過因個人部分已達到 (即非勞務的被動收入可支付日常開銷)，若再略調整生活型態，降低非必要開銷，家庭的可退休狀態亦有機會不久後實現。

老婆對我「自以為是的退休」倒是很不以為然。不僅因我仍在創業，常常和夥伴線上開會討論，也常因一些臨時狀況，而在用餐或和家人相處時，要離開去處理。

「你真的能退休嗎？」「只有你可以退休，我還是要養家」，是老婆主要的質疑。

昨天經過一番深思反省，覺得老婆說得有理：就算不用為錢工作，如果真的退休，應該表示在時間的使用及調度上，游刃有餘。生活不該充滿 meeting 及工作，該有充份調度時間的空間和自由。特別是在老婆需要幫忙照顧小孩時，應該要能更即時的協助。

因此，雖然目前創業還在進行，也還不算成功，我已認真開始思考交棒這件事。

還沒成功就要開始交棒？

若知道我過去所做所為，不少人會覺得我是個傻瓜。看完這篇文章後，可能會覺得我還是個瘋子。不過，成功種出有機蘋果的木村秋則說：「這一生，至少當一次傻瓜」。賈伯斯則說過：「改變世界的，是那些瘋狂到自以為可改變世界的人」(the people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do.)

為何要現在就交棒？

簡單說，因為我相信，當一個人不再為經濟問題困擾時，他較能遵循自己的心，去做自己認同、有意義及價值的事。我希望能不受經濟需求而影響所做的事，但也希望，除了我個人外，周遭的人亦能盡早進入這種「可退休狀態」。我也希望，創立的意門科技，即使我已不在，仍能良好的持續運作，提供想尋求自由、創造自由的人，一個可發揮自己能力的空間及舞台。

蘋果創辦人賈伯斯本人，17 歲那年接觸到「若你把每天當做最後一天過，某天終會成真」("If you live each day as if it was your last, someday you'll most certainly be right.") 的概念後，每天即如此生活著。其實死亡一直都離我們很近，也很真實。不論我們如何的不捨及放不下，終有一天當我們無助的、突然的面臨自己的死亡時，仍是必須放下。

近日剛好亦有些交班的新聞或故事，如 Y-Combinator 創辦人 Paul Graham 在 50 歲宣布交棒給 28 歲的接班人，就震驚了美國網創界，因為他還正值「壯年」。前陣子宏碁創辦人施振榮先生，為了復興宏碁亦重返董事長職。交棒這件事在實務因此還頗困難，但其意含深遠：成功的交棒，意謂著一套可自我運作的機制、價值觀、及文化，已建立起來。縱使執行的人改變，核心的價值仍不受影響。因此，若創業者有意建立可長久運作的組織，接班問題甚至在初期就該被思考並設計在組織的運作中。

提早開始思考並安排交棒，也意謂著強迫自己去接受一些事情，包括自己個人的局限性、及生命持續輪替的必然性。

具體的交棒方式尚需分階段進行。初期應該會從大幅減少參與的 meeting 開始。不過目標會設在一年內，讓自己從公司日常執行中全然退出。這種模式亦非我原創，奇美許文龍每周只進辦公室一個上午，和王品戴勝益的，花絕多數時間在戶外爬山，是這種模式及思維的榜樣。

我希望達到的結果是，我協助創立的「意門科技」，到時已不需要我的特別參與，就可持續的運作及盈利，提供穩定的收入及工作機會。而在意門工作的人，亦可在實際工作一定年數後 (遠低於一般工作年限)，即達到「可退休狀態」。

我相信，當公司的所有成員，只要工作數年，即可「終身」不再為經濟問題煩惱時，所釋出的時間及自由性，能創造不僅對公司，也對社會整體更大的價值及利益。

希望我們都能提早交棒、提早退休。

善意的能力

前幾天涉入生平第一件刑案的調查。細節就不贅述 ，不過，參與其中的人，不僅花了許多時間及電話處理，也產生不少誤解、衝突、及心結。大家的生活步調都大亂一場。體會很深刻的是，「溝通」的確困難不易、但也很重要。我們容易誤解別人，也容易讓別人誤解。

雖說「溝通」有時可當成一種可學習的技巧來看，但「溝通不良」只是形式上的說法，這兩天在反思此事時，發現更深層的問題，其實是缺乏一種「善意的能力」。

何謂「善意的能力」呢？這邊的「善意」指的是「希望他人好」的一種意圖，是相對於「希望他不好」的「惡意」。我的經驗和觀察是，「惡意」都是保留給敵人的 (或傷害自己的人) 。自己被傷害、或有損失了，人才會「希望他不好」(受懲罰或遭霉運之類的)。但對自己親近的人，認識的人，甚至一般的陌生人，通常不會「希望他不好」，或懷有惡意。

不過，「表達」和「接受」善意，我發現，其實需要有配套的「能力」。與其說它是一種特質，不如說它是可被學習、訓練、和培養的能力。不幸的是，這種能力，學校不會教，家裡也未必學得到。它的展現，因此常是一種隨機的、運氣式的存在。

為何這樣說呢？舉最簡單的例子：天下應該沒有父母會希望自己子女「過不好」，通常也會努力讓子女可「過得好」。這當然是一種「善意」。但大家應該都不陌生父母與子女間的種種衝突：子女覺得被管、不被理解、不受支持等，而覺得父母煩、甚至「有問題」；父母也常覺得子女不聽話、或行為不佳。 這些衝突其實說明了光有意圖想對方好 (單純的「有善意」) 並不必然表示會有良好圓滿的結果。如何適當、有效的「表達善意」，亦很重要。從結果來說，這種「表達能力」有時甚至比「意圖」來得更重要。

同樣的，能去了解對方對自己的善意，也就是「接受善意」的能力，也是不容易的事。特別是在自己感到受傷、被剝奪、或因對方而失去些什麼的時候。我們很難理解或想像，為何對方一個傷人的動作、話語，背後的目的居然是「希望我好」。問題也常出在這，很多傷人的事發生時，做的人並不覺得、甚至知道自己在傷人，這並非動機的一部分，但我們的確常在不知情的情況下，做出傷人的事。

這樣的事一旦發生，受傷或受威脅的一方，自然就會開始懷疑並認定，對方是「存惡意」的。就算對方如何解釋或行動，都可能被繼續解讀為「他想害我」。此時就算對方是真心想幫助或挽回，這個努力也無法被看到，或發揮效果。這是缺乏「接受善意」的能力時，會發生的悲劇。

很有趣的是，我們常假設自己對他人的行為是善意的，但在自己受傷時 (即使對方不是故意的、甚至沒有意識到傷了人)，預設假設卻都是「對方是惡意」的。很多衝突及誤解就這樣發生了，後續更多成效不佳、礦日費時的「溝通」，也接著而來。

如何解決這樣的問題？我並沒特別的答案，也還在學習。只是體會到：若我們都能意識到，除了「善意」外，表達和接受善意的能力，亦是必要的配套措施，且是需要被重視、學習、甚至練習的能力。相信人與人間的關係，會更加的和諧、愉快、及自在。願大家都能重視並增進這種「善意的能力」。

三十而退

古人說「三十而立」，昨天讀到一位美國人，他是「三十而退」。

此公自稱 Mr. Money Mustache (錢鬍先生)，簡稱 MMM，是位 IT 產業的工程師。今年大概 37 歲，但早在 30 歲左右 (2007 年) 就和老婆決定「一起」退休了。

很多人好奇他是怎樣辦到的？是否賺了很多錢？或中了樂透、繼承一大筆財產？其實都不是。他和太太只是一般的中產受薪戶，和許多人一樣，大學畢業後開始領薪過日。他也非有了龐大財產後才退休。而是透過「避免浪費」及「盡早投資」，使生活開銷完全可透過投資產生的現金流來提供，因此即使不工作，每月支出仍有保障。

他剛畢業的第一年也和多數人一樣，立刻買了新車、電腦設備及家具、常去 party、並偶而「犒賞」自己。第一年約 4 萬多美金的年薪，只存了五千左右。但從第二年開始，因希望提早結束對工作的依賴，而開始改變生活方式，並持續累積財富。

透過住在便宜的科羅拉多州 Boulder、靠單車交通、自己煮食、及只用二手或贈品生活，他和老婆及 7 歲兒子，每年僅要 2.5 萬美金即可生活 (約台幣 75 萬，相當於每月 6 萬多的支出)。而這個數字，可以完全透過他們每月的租金收入支付。此外他還有指數型及退休基金的投資，但因不須支出，只會持續再增值 (換言之，他即使不工作，財富還在持續增加中)。

如果你猜他可能過得像苦行僧，那就大錯特錯了。他們不但擁有一棟無貸款、市值 40 萬美金的房子 (室內面積 73 坪，加四套衛浴)、五部電腦及高速網路、全套音響及樂器組、七部腳踏車、可蓋房子的整套木工工具、及兩部車。他們也常旅行 (每年旅行約 3 個月)，每餐都吃豐盛的有機食物，且住在鳥語花香、十分接近自然的區域，又可便利的直達都市。

其實這和很多中產階級的生活沒兩樣，那差在哪呢？以他的說法是，他們少了一種叫「其它」的花費：他們只買常用、且可用很久的物品，不買高跟鞋或按摩等「奢侈品」、一個月才外食一次，也很少開車 (只在去其它城市時才開)，主要靠腳踏車通勤。只養一個小孩也較省，且不亂花 (自己做玩具、每月只花他們約 300 美金)。最後則是，他們沒有負債，也不舉債度日，他提到若加上房貸車貸，這樣的生活每年要多個 6 萬美金 (180 萬台幣)。

不少人聽他「30 則退」，除了驚訝及不信，另一種反應是：我喜歡我的工作，並不想過無聊的退休生活。但這邊的誤解是，一個人退休後仍可繼續工作，並非就不再做事。只是你不再為了需要生活，而「必需」工作。用他自己的話說，退休的意義是，你不用再「為錢工作」，可以做任何自己感興趣、或有意義的事，一樣可以忙碌。

看了 MMM 的故事，敬佩之餘，主要還是訝異「真相」的確和一般的觀點差很多。多數人都相信自己需要穩定的薪水、持續的工作，生活才有所保障、或有一定的生活品質。真相是：你其實不需要很多年、長時間工作，才能享有良好的生活品質。你也不需要靠大量消費 (其實是浪費)，來維繫一個所謂的「現代生活」。養小孩，其實未必得花大錢。也不需要透過犧牲和家人一起生活的時間，來換得自尊、健康、快樂、或幸福。

或許這是 MMM 的親身故事中，真正重要的訊息。

心如處子

昨天碰巧看到 Sir Richard Branson (維京集團 Virgin Group 的創辦人) 的一些消息，因此對這位過去雖知道、但並不太熟的名人做了點研究，進而發現了令人驚訝的事。

維京集團算是自英國1970 年起 Richard 創辦的事業，一開始只是個努力生存的雜誌社，後來卻擴展到航空、旅行、金融 、電信、音樂、甚至健保等領域，目前 5 萬多名員工，分散在全球 400 多家公司。

很特別的是，維京至今仍是家未上市的私人公司。在一般的商業概念中，很少有公司可以在自己本業外仍成功的跨足到完全不同的領域 (想像微軟開始賣起汽水、或經營航空)。但維京卻是在多個領域中都建起成功模式的集團。

在一段約 20 多分鐘，十多年前的訪談中，Richard 談了他的經營哲學、處世方式、也回答了一般人會感到好奇、甚至不解的問題。

他的祕密是什麼？這是訪談主持人問的問題之一。Richard 的回答很簡單：他進到一個產業，只看他能否帶來些改革：做些比現有、無效率的模式，更好的作法。只要有改善空間，又有一群有心的「革命者」，那一家新的維京公司就會成立、並進入新領域。

這樣的作法，其實比較像是一家「有品牌的創投」(Branded VC) 而非公司，Richard 也承認。

但這些嘗試都會成功嗎？自然是很困難的。有些也會賠錢，甚至多年都在賠錢。主持人提到有人估計維京隨時有一半企業在賠錢。那怎麼辦呢？

多數老闆，或一般「正確」的商業作法就是：就收了吧。讓公司自然倒閉，再把資源轉到獲利更佳的領域或產業。不過這就是維京一個非常讓人訝異的地方：Richard 給每個新公司的保證 (也是他希望維京建立的品牌形象)，是「絕不會」讓它倒閉。若持續虧錢，頂多縮減規模、把人員調到其它公司、或改善作法，但絕不會宣告破產後一走了之。

因此，不論是維京的員工或顧客，都願相信「維京」是值得信任的。而被問到他怎樣評估企業是否成功或該繼續投資時，Richard 說賺錢從來不是他的目標，他也從不單純為了「生意」而做事。他在意的是：這件事能否帶來社會的進步改變、還有夥伴們是否會感到驕傲。如果一個集團公司能增進社會福祉，就算在虧錢，集團還是會支持，直到成功為止。

他也舉個例子。他們曾併購一家虧錢的連鎖店，而不論怎樣做都還是持續在虧大錢。但後來適巧維京要跨足行動通訊，因此就將此連鎖店轉形成手機販售通路。卻因此成功將這個連鎖企業體轉成英國最成功的電信通路，帶來比當初投資多好幾倍的收益。

我雖還在「看熱鬧」的階段，但看著、聽著 Richard 的說法，我似乎慢慢看出一個脈絡：他在意的是社會改善，及和他一起做事的人，是否在被尊重、支持下、能挑戰自己、發揮潛能，更甚於短期內的事業獲利，及一般在意的成敗。

當然不是說獲利不重要，但很明顯賺錢只是他的手段、而非目的。他也並非因為有錢後才這樣做，反是因為這樣做了，而變得有錢。我感受的是，他的驅力是如何創新來改善社會，而持續在創造、改良、改善一家事業體。而這樣持續做下去，自然會產生顧客可感受到的價值，並帶來持續性的收益、及對品牌的忠誠。

而他挑選做一件事的基本原則幾乎都是，是否可挑戰現有守成又老舊、財大氣粗的公司，而做出可帶給客戶更多價值及服務。若有機會，那他就有興趣進入，成為一個產業破壞者 (disruptor)。

而 Virgin，其實就反應這樣的一種心情或心態：是否保持著年輕、以近於小孩的看事方式、並對現有的陳腐做出革新及挑戰。也許這，才是他成功的真正秘密。

根求本質

前陣子和一位友人交流近況時，他提到工作常有貪多卻嚼不爛的問題，但一直無法改善。我則分享，自己雖有類似問題，但也注意到，有時可以特別專注的做事，根究原因，是因優先順序排得非常清楚，特別是在遇到某種生存壓力時。

因這席話，我因此反思自己「目前」優先順序是否清楚，或者說：到底什麼是我現階段，最重要的事？以致可花上大部分時間，甚至排開其它一切？

會這樣問，是因我現在有多重身份：既要做研究，也在學創業，同時照顧著 8 個月大的女兒。這三種身份都是不同的全職工作，因此近來生活相當忙碌、甚至是雜亂的。和過去的單純比，我還在學習適應。所以會想探討何事真正重要，而可放下次要的事。

過去的我主要在追求「自由」：一種擺脫外在局限，可無拘無束做事的狀態。經過多年努力，某方面來說我也做到了：已經沒有太多外在事務可繫絆我，但也在此時，我開始體會真正的自由其實是對自己欲望或行為的掌握，未必取決於外在限制的多寡。

所以我把注意力改放在：怎樣可持續學習，以提升自我掌握度。但持續接受各種挑戰的結果是：生活似乎變得較為分散，做的事也開始變雜，慢慢有種失焦的感覺。

這問題被我暫擱著，直到午睡醒來，看到剛醒的女兒在我身邊玩耍時，突然有個答案。當時雖有一堆事待做，卻忍不住慢慢仔細地看著女兒：她正努力的踢腿、吃被單，一付悠然自得，愉快的樣子 (她是個容易滿足的小傢伙，只要吃飽睡足，其它大部分時間都會開心的玩耍)。

看著她努力在吃枕頭套的樣子，映入腦中的是，這其實就是我想要的：體驗貼近本質的事。

我突然體會到的是：我追求的，其實是種對事物「本質」的了解。想著想著居然感動起來。要全面述說我當時的想法及感動，不太容易。但我在床上體會到，我目前的多重身份、及看似雜亂的生活方式，其實反映著我最新的學習和追求：了解事務本質，到底是怎樣一回事。

怎麼說呢？

剛提的三種角色，雖然也有人在做，我卻在嘗試不太一樣的作法，以多去了解這三種角色，真正的核心或本質為何。

舉例來說，過去我曾一度大量產生論文，但現在我較注意的是，是否能做出真正有影響力 的工作。不僅是單純的多產，而是能帶來人類生活或社會實質的改變。

以學習創業來說，我也在嘗試一些和多數企業不同的作法。主要是以「相信、支持」為出發點，而非單純的賺錢。賺錢是實現某種理想的手段，而非目的。我也想知道，是否用異於一般的經營方式，以人性化的鼓勵取代恐懼性的處罰，可達到一樣、甚至更好的積效。

以當爸爸來說，我和老婆決定自己帶小孩，所以兩人分工，輪流在家親自照顧。這是我和老婆兩人都有全職工作，且沒有請保姆或長輩協助的情況下，做的決定。

種種具體做起來，雖看似雜亂不相關。但我在下午睡醒的那刻，躺在女兒旁看著她玩耍時，卻體會到，其實這都是探究事務本質這件事上，不同面貌的努力。我想了解的是，真正單純的做研究、創業、或當一個爸爸，所牽涉的核心為何？而怎樣是最簡單的作法？當我可去了解、體會、掌握時，是否也表示可以用一種更原始、更簡單、更真誠的方式來做事及生活？

這些努力雖還未給我具體答案，但的確已有些心得，可之後來分享。

關於真正的自由

上個月底，我的兵役結束了。退役證明書上寫著生效日期：「101年11月23日 零時起」。這是我正式成為「自由人」的時間。從今以後，我可以去世界任何角落，不再受到限制。

照說這是一件大事。因為過去十多年來，我一直被這個限制綁著，也一度極力想脫離。正確的說，是花過相當力氣試圖擺脫的。因為不能自由遷徙，多年前無法和初戀女友繼續在一起，導至最終分手。也讓我當年，雖然申請到國外全額補助的留學機會，卻終究無法出國。

不過，讓我有點訝異的是：這一天真正來臨時，我沒有特別的感覺。當天照常工作，也沒有慶祝，甚至周遭的人也不知。我反而在思考一個問題：我真正「自由」了嗎？

因為成長過程中總是遇到某些限制，「擺脫不自由、變得更自由」即成為我的追求及對事物的態度，包括：頭髮長度 (留過長髮、也剃過光頭)、衣著 (隨性到老婆和我交往的第一個條件是：以後穿衣由她決定)、工作 (做「自由」軟體)、及生活 (可到任何想去的地方居住)。

對「自由」為何，我過去的想法是：不受外在限制，可隨心所欲的做想做的事，這樣的狀態。所以，若想玩但不被許可，就是不自由；想出國卻被限制，也是不自由；當然這也延伸到，想買東西、或過某種生活，但受限於錢不夠或其它因素無法如願，這也是種不自由。

但就在我終於因兵役結束，得到「遷徙的自由」後。我反而開始思索：我真正自由了嗎？

關在監獄中的犯人，有自由嗎？殘缺沒有手腳、或活在貧窮的人，會是自由的嗎？沒有錢、關係、財產、或親友的人，他可能自由嗎？反過來說，一個手腳健全、行動自主、收入穩定、生活無慮、親友俱在、有這也有那的人，他就是自由的嗎？

換言之，是否「擁有」才會自由？而「匱乏」就表示不自由？

Viktor Frankl，一位納粹集中營倖存下來，但失去幾乎所有近親的奧地利心理治療師，被囚多年的體會是：即使在最痛苦及無人性的的環境下，人依然可找到意義。Nick Vujicic，一位從小就沒有手腳的人，透過持續的學習，不但會釣魚、開車、到世界各地演講旅行，他介紹自己的話是：「I'm Nick Vujicic。I love living life, and I am happy」。而孔子是這樣形容他最得意的弟子：「一簞食，一瓢飲，在陋巷，人不堪其憂，回也不改其樂」。

若擁有就表示自由，那一國之君，或有錢人，應該會感到更自由及快樂。不過實際上並非如此。因為更本質的問題不在擁有多少，而在「所欲」是否「可被滿足」。但無論已經有了多少，我們都還是可以想要更多，而導至匱乏或受限的感覺。

「環保一年不會死」(No Impact Man ) 的作者嘗試用一年的時間，實驗零碳排放量的生活。他在過程中體會到：

『我注意到一個事實，我發現當我得到我想要的東西，我的欲求並沒有消失，它只是轉移到下一個目標上。在某些方面，說「我想要這個」或「我想要那個」是不正確的，比較正確的說法應該是「我想要」就像我們在說「我痛」一樣，如果我得到那個網袋，我只會繼續欲求其它東西。我在想，如果我明白欲求是人類經驗的基礎，還有它不會因為每天變化無常的欲望得到滿足而有所緩解，也許我就會自動步出那部享樂跑步機。』– Colin Beavan

因此有可能是，「匱乏者」依然可以自由，而「擁有者」未必就有「真正的自由」。就算自由是種「隨心所欲」的狀態，很多時候無法隨心所欲，與其說是被外界限制，不如說是受制於自我內心的期望。

印象中林清玄有次提到，關在監獄的人因為基本的行動或物質無法被滿足，心中也繫著外面的世界，因此不會感到自由或快樂。但受刑人的生活，就是古時所有高僧大德夢寐以求的閉關環境：生活規律、不受干擾、三餐有人提供，還有大量時間可閱讀及思考。

事實上，多數人都想要更多自由，因此會想透過「更多的」物質、權力、或名聲，來達到此目地。但實際上，因為慾望本身是無窮的，被滿足時或許可得到一時的快樂，但那並非一種究極的狀態。

若只是不停在暫時滿足，和下一個不滿足間，永無止境的擺動。那我們仍只是跑步機上的老鼠，跑著永遠不停的步。這種受慾望宰制的狀態，應該還是無法稱得上是真正的自由。

所以，何謂「真正的自由」？

這問題，在我讀到「環保一年不會死」作者被問到「最困難的地方在哪？」時，有了些答案。他是這樣回答的：

『是拒絕一切有包裝的東西，還是靠單車代步、溜踏板車、過沒有冰箱的日子？還是其它部分？以上皆非，最困難的是改變習慣，硬要自己脫離原來的軌道，學習過不一樣的生活。』– Colin Beavan

自由或許並不取決於「擁有」多少空間、物質、或權利。而在能否真正隨心所欲、不受限制。而這有兩個層面：表面上看來，是某個「慾」是否可不受限制的被滿足，但更細緻一點的問題是，能否掌握自己的「慾」，讓它「可被滿足」。

換言之，即使我們可持續消弭外在的種種限制，透過科技或錢來滿足慾望，但能否掌握自己、改變自己，不受制於慾望產生的慣性，或許才是「真正的自由」。

關於真正的自由，集中營活下來的智慧，或許值得參考：

"Between stimulus and response there is a space. In that space is our power to choose our response. In our response lies our growth and our freedom." -- Viktor E. Frankl

業，增長廣大

這週發生一件趣事，讓我驚覺到不可因「惡小而為之」。

話說某晚全家到附近一家剛開的麵店用餐。店家是位親切的山西媳婦和她的台灣先生，坐定後才發現麵已賣完，所以改吃水餃。因第一次還不知量及口味如何，只簡單點一下。吃畢老婆仍有未飽之感。

老婆因此提議「那我們來吃泡麵好了」。話說，老婆和我都是「類」環保健康人士 (就是雖然無法 100% 做到，但還是嚮往這種理想)，因此上次的泡麵時間可能要以「年」來計。月初去花蓮，老婆一度極想在民宿吃泡麵，但她也用極強的理智克制了。這次總算可一償宿願。

考量到泡麵會產生許多垃圾 (包裝袋、調味包、麵盒)，處理垃圾亦有時間成本。所以我接著提議：「那我們就在便利商店吃好了」。反正現在都有用餐區，環境不錯，又可輕易丟垃圾，我倆也幾乎從未一起在便利商店用餐，算是新體驗。老婆一聽也說「好」。

我因有事較晚到，老婆已買了兩份一樣的杯麵，不過我一看就覺得「怎麼一樣？」心想：既然難得吃泡麵，當然要體驗些不同的，就再去看是否有其它選擇。一發現有更大、看起來更好吃的，也沒多想就拿了結帳，心理還覺得「這樣才對」。

覺得「好像不對」是開始泡了後，因為「好像有點多」。也在這時發覺，剛才短暫快速中拿的大碗泡麵，麵碗的材質是保麗龍，也是我一直避免的東西。但木已成舟，只能繼續。

因為是新體驗，一開始時還有小小的新鮮感，覺得有趣。拿出相機照下我倆吃麵的樣子，看起來開開心心的。不過一起吃完小碗杯麵，就開始後悔：好像已經飽了，第二碗其實不必要。但能怎麼辦？買都買了、泡也泡了，就硬著頭皮吃吧。

這時才發現，原以為更好吃的大碗麵，吃起來還有點辛苦。除了身體已飽，繼續吃會「撐」；心理對產生的垃圾，也開始有罪惡感。吃完我們都覺得不太舒服，要散散步。但因泡麵味道較重會口乾，半路上我們又升起解渴之念。正考慮是否要再回去買飲料時，我們意識到，這會花更多時間產生更多垃圾，終於決定回家。

回到家已 9pm 多，要開始做睡前準備了。出門前我們曾考慮自己煮或外食。當時的想法是：還有事要做，外食應該較快。不過事後看來，當初若在家應該早已吃畢，反而時間較多。我家妹妹也受到波及。當晚，她罕見的第一次睡覺時大便。據老婆推測，應該是受泡麵影響拉了肚。因嬰兒體質敏感，媽媽吃了不好的東西，透過奶水嬰兒可能立刻就有感覺。

所以我們這一對以「健康環保」自居的傢伙，是怎樣產生許多免洗垃圾、吃過撐的食物、晚上沒空做事、且讓自己四個月大嬰兒拉稀的呢？

分析起來，起因是一個簡單的「那我們來吃泡麵好了」。之後事情都很自然的發生。我注意到，因為平常自己就有些「偏好」或「習性」，一種幾近於反射的傾向性。一旦條件滿足，就會開始執行。但某動作的結果，可能又是下個動作的觸發條件，事情就接二連三的被啟動。

例如以我來說，我喜歡新體驗。因此一旦決定「吃泡麵」，就想讓這個體驗盡量值回票價，吃不同口味就變得自然。此外「求便利」的習性，也導致會想在外吃而非帶回家，但因此就要買附碗的泡麵 (產生較多垃圾)。老婆當初買兩份，則是因她都很體貼，會想要我也有一份。

簡單說，這些「習性」單獨來看，未必嚇人。喜歡嘗鮮、追求便利、或代人著想，都沒什麼錯。但因為是習慣，當不假思索的套在某個情境時，連鎖反應就接腫而來。而起因，只是個單純的「想吃泡麵」。

佛法中有個概念叫「業」，簡單說就是行為產生的影響。而「業」的特性之一是「增長廣大」。以我們常靠習性 (而非理性) 做事這點來看，為何增長就不難理解。因為一旦開始，後續的動作就會在條件滿足時，觸發預先寫好的程式，並產生一連串、結果難料的連鎖反應。這也類似於科學中的「蝴蝶效應」：東岸蝴蝶一振翅，可能引發西岸的風暴。

那要如何面對呢？多察覺自己的習性可能是第一步，留意自己腦中被寫好的程式為何，才有機會去修改或除錯。但若無法看出自己是被習性，而非意志所主宰的，要改變它可能就難。另個我學到的是，真的需要謹言慎行，因為哪怕是些微的開始，都可能滾成巨大的雪球。